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探究我国集团公司财务管理的现状与发展
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  摘 要:随着我国市场经济日新月异的 发展,企业数量越来越多,企业规模日趋壮大,企业集团不断涌现,取得了令人瞩目的成绩。同时,集团公司在发展过程中也暴露出诸如财务管理体制不完善、预算控制不力、资金管理混乱、内部人控制现象等问题。本文分析了当前集团公司财务管理中存在的问题,提出化解和防范风险的策略。 
  关键词:集团公司 财务管理 全面预算管理 
  中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:2096-0298(2018)03(c)-104-02 
  1 财务管理对集团公司管理的现状及重要性 
  1.1 我国集团公司财务管理的现状 
  1.1.1 财务管理概念 
  财务管理是企业在组织经营活动中,运用财务管理理论对企业管理中的财务预测和财务决策进行科学运筹,并不断提高企业的财务协调和控制能力,进而提高企业财务管理水平和企业运营效率。企业财务管理的目标是通过较少的投入来取得相对较大的经营成果,实现企业价值最大化。 
  1.1.2 集团公司财务管理的现状 
  受企业经营规模、企业发展阶段、行业以及领导者管理偏好、理念等因素影响,企業可能采用不同的财务管理模式,现实中,集团公司财务管理主要有“集权式管理”“分权式管理”两种方式,这两种模式无法简单地区分好坏优劣,需要企业根据所处发展阶段以及企业的实际情况来采用适合自己企业管理特点的财务管理模式,进而优化集团公司整体财务管理效率和经营管理水平。 
  1.2 财务管理对集团公司管理的重要性 
  1.2.1 集团公司的规模决定了必须加强财务管理 
  随着企业经营规模不断壮大、经营领域不断拓宽,企业管理者对于财务所提供财务信息全面、完整、准确的要求不断提高。企业集团经营规模大、下属企业众多,可能还涉及多个行业和领域。为了获得更加可靠、全面、完整的财务信息,必须加强企业集团的财务管理。 
  1.2.2 企业集团内部利益冲突决定了企业集团必须加强财务管理 
  从集团公司内部来看,集团中的各企业都是独立的法律主体,这些企业都会有自身的利益诉求,甚至会过分追求自身利益最大化,缺乏对集团全局和长远方面的全盘考虑,一定程度上增加了集团的管理难度。因此,强化集团财务管控,从整体上规范集团内部各个企业运行,可以进一步加强企业集团内部企业之间横向及纵向融合,更好地促进集团公司的协同发展。 
  1.2.3 集团公司面对众多的利益相关者,决定了集团公司必须加强财务管理 
  与单独的企业不同,集团公司要面众多的利益相关者,且不说政府、银行等其他组织,集团公司内部因管理层级、投资持股关系、绩效考核等原因,各种利益往往相互交织,错综复杂。众多的利益相关者迫切需要掌握全面、可靠、准确的财务信息,更需要加强集团公司的财务管理,以满足各方对相关信息的需求。 
  2 目前我国集团公司企业财务管理存在的问题 
  2.1 财务控制权配置不尽合理 
  现实中,我国的集团公司财务控制权配置两极分化比较严重。一种情况是集团总部对各下属企业的财务控制过度集中,把整个集团被看作是一个大企业来管理,使各下属企业完全变成了附庸,严格按照集团总部的各项指令开展经营,无法充分发挥各下属企业的积极性;另一种情况是财务控制权过度分散,各下属企业拥有极大的财务控制权,各下属企业权利不受约束,总部控制力弱化。导致各下属企业不顾整体利益各自为政,追求自身利益最大化,致使整个集团的投资管理失控,集团公司财务管理失去控制,使企业集团发展面临危机。 
  2.2 会计政策不统一,会计信息质量不高 
  现代集团公司财务主体较多,经营涉及业务领域广,财务核算复杂,现实中往往存在集团下属各会计主体没有一个统一的会计政策,各子企业会计核算自成体系,相同的业务在不同子企业的财务处理不一致,造成集团公司会计信息质量不高,提供的会计报表信息失真,误导企业管理层,并造成企业决策失误,甚至将企业管理引向万劫不复的深渊。 
  2.3 资金分散管理,效率不高 
  集团公司内部各下属企业普遍存在资金分散管理的问题。主要表现一是下属企业滥开银行账户,资金管理分散;二是集团公司对下属企业资金管监管缺乏统一的模式,管理形式松散,导致各下属企业资金流动随意性大,集团公司难以对资金进行统筹规划使用;三是集团企业内部“存贷双高”现象比较明显。部分下属企业大量资金闲置得不到有效利用、长期沉淀睡眠在银行账户上,而有的下属企业资金却入不敷出,只能依靠商业银行贷款以解燃眉之急,最终导致企业集团整体举债规模高,财务费用居高不下,资金成本高、使用效率低下。 
  2.4 风险防范难度大,风险管控机制亟待完善 
  首先,集团企业往往是多层级架构。管理层级多,管理链条长,容易产生信息不对称,严重影响了集团决策的准确性与时效性。由于集团公司内部治理结构比较复杂,要想对整个集团进行有效管控,集团母公司必须要借助下级的层层传导委托,这种传导委托链条越长,管理风险也相对越大。 
  其次,集团公司多元化经营,进一步放大了经营风险。同时对经营管理人员的执业能力也提出了更高的要求,需要深入掌握各个业务流程方能进行科学有效的管理,但是在实际经营管理中,经营管理人员对业务流程的掌握程度受各种因素影响也是良莠不齐。因此集团公司多元经营风险管理难度大,风险爆发的概率大。再加之集团内部各下属企业往往为了业绩考虑,风险意识不强,盲目扩张业务忽视风险在现实中比比皆是。由此,给集团带来更多不确定性,集团整体风险加大。 
  3 加强企业集团财务管理,防范企业风险的对策 
  3.1 推行战略引领下的全面预算管理 
  全面预算作为一种管理机制,在国内企业早已不是什么新鲜概念了,但是一项管理理念从实践中归纳经验,到概念创造,再到企业尝试运用,并逐步产生管理价值,最终成企业的基本管理工具,往往需要一个漫长的过程,全面预算管理亦是如此,全面预算因为上承企业战略,下通日常运营,中间还需要融合企业内部研发、采购、生产、销售等多个环节强有力的、有序的集合。编制预算时,要形成一套行之有效、持之有据的预算方法,而不是“拍脑袋”预算,预算编制宜采用自下而上,上下结合的方式,集团母公司结合整个集团的战略规划提出预算目标,并将其分解下达给各下属企业,需要指出的是这种目标一定是积极的,需要各下属企业经过努力才能达到的,正所谓“跳起来摘桃子”;各下属企业根据目标提出落实目标的具体措施,并通过预算编制来体现,集团公司对各下属企业编制的预算草案进行汇总和审核,并由各下属企业的经营者进行预算的再次调整,将预算指标的考核与下属企业的经营业绩挂钩,奖惩兑现,落实预算责任。
  全面预算管理如果不能与企业绩效考核挂钩,预算管理必然陷入“重编制,轻执行”的境地。实施过程中,全面预算管理在企业落地首先是企业高层管理人员、特别是“一把手”要认识到全面预算管理的核心责任,而非仅仅是总会计师、财务总监的日常职责。全面预算看似由各个单项预算指标组成的预算表格,实则是公司的整体作战方案。它不简单的是财务部门的工作,而是对企业最全面、系统的管理,是最具有效率的资源配置方式和管理机制。 
  3.2 实施集团资金集中管理,加强资金管控 
  在集团层面建立资金统一集中管理机制。将各下属企业的资金统一集中到集团总部管理,形成总部资金池,并通过编制资金预算,对各下属企业账户资金实行零余额管理,集团各下属企业账户不再沉淀资金,各下属企业资金支付实现预算管理并进行必要的前置审批,在线监测、在线调度和在线处置,实行资金收支两条线管理。各下属企业的收入账户的资金转入在集团总部的内部存款账户,资金支出经审批后,从各下属企业在总部的内部存款账户支付。下属企业的资金需求优先从总部的内部存款账户支付;内部账户不足支付时,向总部内部贷款,从总部资金池节余资金支付;总部资金池余额不足时,借助集团的规模优势,由集团统一对外融资克服因下属企业分散融资资金成本较高的问题。 
  3.3 建立专业风险防控系统 
  加强风险管理,防控重大风险,是企业管理永恒的课题,对于集团公司更是如此。企业集团公司既要获得利润,又要防范各种风险的发生。企业集团需要建立全面风险管理体系专门风险防控,在整个集团运营过程中建立总体监督框架,同时需要各下属企业全程实施。企业集团要对各下属企业的生产经营的各个环节进行无缝化监管。为集团长远发展,需要将风险管理体系与集团整体的经营目标结合起来,形成财务风险评估方案。这套评估体系由集团总体设计,同时需要各下属企业具体实施。当下属企业遇到风险确实存在时,并且已通过评估进行确认,此时需要集团高层关注风险发生的概率。将企业集团的目标与各下属企业目标统一起来,集团在目标实现的过程中,需要将财务风险的防范和检测作为实现集团发展的必须事件,各下属企业也需要将财务风险重视起来。 
  3.4 統一集团公司会计政策,提高会计信息质量 
  集团总部应当结合所属企业的实际情况及特点,制定集团内统一的、可操作的会计政策,对下属企业财务活动的有效控制,进一步提高各下属企业财务报表的可比性。同时,为便于集团对下属企业经营管理情况进行分析、预算对标管理、业绩考核以及编制合并会计报表等需要,也需要集团统一的会计政策,确保各下属企业与集团保持一致,进一步提高集团会计信息质量。 
  3.5 实施财务负责人委派制,集中财务控制权 
  为进一步强化集团财务管控,确保会计核算信息真实可靠,有效贯彻落实集团总部的各项财务政策,强化对各下属企业日常经营状况的监控,可考虑由集团总部对下属企业实施财务负责人委派制,或者由二级子公司统一委派三级以下子公司的财务负责人。委派财务负责人为出资人负责,其薪酬由集团总部或二级子公司直接发放,在任职企业履职拥有相对独立性,如此可以进一步保证集团财务控制权得到落实和保证。 
  4 结语 
  面对集团企业财务控制权不合理,会计政策不统一、资金管理分散、风险防范难度大等问题,克服了会计信息质量差,资金管理效率不高、风险管控等困难。通过推行战略引领下的全面预算管理,实施资金集中管理,加强资金管控,建立专业风险防范系统,统一集团会计政策,提高会计信息质量,实施子企业财务负责人委派制,集中财务控制权,实现集团企业财务管理进一步优化的目标。 
  参考文献 
  [1] 王丽凤.企业集团财务管理问题研究[J].经济纵横,2012(8). 
  [2] 侯雷.我国企业集团财务管理存在的问题及其对策[J].商业经济,2012(3). 
  [3] 罗胜.集团财务管理模式的探讨[J].财会研究,2012(12).

 

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