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浅析G电视传媒集团的财务管理问题及对策
作者:未知 如您是作者,请告知我们
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  摘 要:随着我国文化传媒业改革的不断深入,广播电视行业的产业化、集团化进程已基本实现,如何适应新形式,进一步提高G电视传媒集团的财务管理水平,助力集团实现规范管理、发展壮大与风险防范,是广电财务人思考的课题。 
  关键词:电视传媒集团 财务管理 
  中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:2096-0298(2018)03(c)-118-02 
  1 背景及研究意义 
  文化体制改革的不断深入,极大地促进了广播电视产业的经营发展,但同时,多媒体的不断壮大,造成了传统电视广告收益不断下滑的局面。面对国家政策的积极引导和行业市场环境的倒逼机制,我国一些先进的省级电视台已经通过一系列举措,积极拓展新媒体、新业态、新空间,逐渐形成了多元化的盈利模式、全方位的业务架构以及日趋完善的文化产业格局。 
  G电视传媒集团成立于2017年,由省级电视台下属20多家台属台控公司以松散型的集团方式组建而成,其主营业务范围涉及广告经营、节目制作与销售、广电新媒体技术服务、电视商品零售等,以培育新的经济增长点、形成更强的传播力,促进区域广播电视文化产业及事业的繁荣和发展为战略目标。如何运用好财务管理手段,促改革增效益,不断增强集团的活力、影响力、抗风险能力,是顺利实现集团战略目标、确保广电事业及产业长期发展的要求,也是该集团财务人员的重大课题。 
  2 G电视传媒集团财务管理现状及对策 
  2.1 现状分析 
  2.1.1 现代化财务管理理念不成熟 
  G电视传媒集团脱胎于事业单位,受传统事业管理体制的影响,现金流量观念和价值最大化等财务管理理念不足,风险观念淡薄,面对不断变化的市场竞争需求,财务管理还没完全进入角色,未真正成为企业经营管理的重心。 
  2.1.2 市场化财务管理制度不够健全 
  从现有的财务制度建设情况来看,G电视传媒集团实行财务委派制,初步建立了统分结合的财务管理体制,但仍沿袭了事业体制下的财务管理方式,行政事业财务管理方面的制度较健全,而对市场化经营中的投资管理、融资管理、纳税筹划管理等方面管理较制度相对欠缺。 
  2.1.3 财务管理风险控制机制基本建立但仍需健全加强 
  目前主要实行资金集中管理,涉及重大资金使用有相应管理程序,在一定程度上防范了资金管理风险,但随着电视传媒集团资产规模的扩大,经营项目不断增加,经营地区与本部的远离,资金链条不断拉长,以及集团多元化战略的实施,涉足多行业、多市场领域,子公司分公司的设立等因素,经营管理的难度逐渐加大,现行的财务体系对风险进行识别、控制和驾驭的能力需要加强,财务风险防控体系需要建立健全。 
  2.2 对策建议 
  2.2.1 革新财务管理理念 
  要确立现代集团单位的财务管理理念,摒弃过去事业单位的“收支平衡”的管理理念,在战略管理成为现代企业管理核心和统领的管理时代,树立以集团价值最大化为目标的管理理念,即通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证长期稳定发展的基础上,使集团总价值达到最大。其核心是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足集团内部各方利益关系,以达到集团整体价值最大化的管理目标。 
  2.2.2 健全优化财务管理体制机制 
  将G电视传媒集团现行的“统分结合”的财务管理模式,进一步优化,包括:(1)细化集团财务决策管理权。由集团总部进行战略规划,对重大财务事项掌握最终决策权和控制权。在集权的内容和方式上,对涉及集团整体实施战略的重大财务事项实行绝对集权控制;对集团成员单位的财务信息生成、资金管理、资本运作、预算调控和风险监控等关键环节根据具体情况实行相对集权控制;而对享有集团授权的范围内拥有投资、筹资和成本费用管理、收益分配等事项实行适度分权。(2)目前,集团已实行全面预算管理、资金集中管理的模式。仍需进一步加强集团预算调控、提升集团公司资金集中管理能力和确保资金有效流动、实行资本集中运作。 
  这样可以优化当前行政管理体制上统一,财务管理上分散的“粗放”管理模式,增加集团各成员单位间的协同效应,实现集团资产的精益化、高效化运作和发展。 
  2.2.3 从资源优化、价值创造、风险管控和绩效评价四个方面构建财务管理体系 
  财务紧密围绕企业战略决策、实施、监控以及评估与改进的闭环,通过构建数据分析体系、价值管理体系、风险管控体系、绩效评价体系等四个体系,对接实现集团财务服务决策、创造价值、实施管控等重要功能。 
  (1)构建数据分析体系,统筹协调资源配置。根据集团总体战略和战略预算目标的资源配置需求,统筹企业现有资源,规划集团资源和要素的分配,综合平衡电视剧采购、节目生产和资本成本效益,实现生产要素投入产出最优,帮助集团战略实施过程中实现价值创造。例如通过数据分析系统对项目建立投入产出模型,进行可行性分析论证,通过投资管理委员会决策机构以价值为导向的对外投资相关的管理制度来对项目进行筛选,合理配置集团内部资源。例如,数据分析系统除了建立对投入产出等传统模型之外,还引入对项目主创团队“跟投”数据的测评,某个项目的主创团队投入更多的人力、物力、财力的意愿通过数据反映出来,显示该项目(作品)的信心指数,有利于集团内部遴选,把资源投入到更优质项目上。 
  (2)优化资金管理体系,创造资金使用效益。当前G电视集团借助信息整合和信息开发、现代通信手段和现代金融业务服务,构建资金集中管理、风险集中管控的资金归集系统,在一定程度上加强了资金管理,增强对信贷资金的吸纳能力和合作投资方的信心与信任,多方式、多渠道筹措企业集团运营所需现金流。但随着电视传媒产业的发展,在传统的广播电视领域的基础上,G集团主营业务范围将涉及影视剧拍摄制作发行、动漫创意制作及周边产品开发、电视购物、新媒体等诸多领域,这种产业的发展对G集团的财务管理特别是现金流量管理提出了更高的要求,需要进一步优化资金管理体系,加强对现金流量表的运用,做好数据分析和预测;对货币资金以外的存货、应收账款等往来账加强核算管理,提升速动资产的周转率;采取多种方式提升现金资产的使用效率。例如,通过资金池归集系统,把集团闲置资金用于集团成员单位影视剧投資等项目或用于集团应付款项供应商的贷款,形成稳定和低风险的回报收益,增强资金的价值创造能力。
  (3)构建风险管控体系,加强内部控制管理。构建由财务部门牵头,审计监察部门行使监督职权的包括成立内部控制项目建设委员会、内部控制制度等在内的财务风险管控体系。鉴于集团板块业务复杂、下属子公司较多、控制权分散、集团处于壮大发展阶段等特点,在落实内部控制的全面性基础上,重点加强对资产管理和市场风险控制,如资金管理、投融资等重点领域的管控,健全风险管理制度,形成一套规范的预警和防范化解流程,设置风险处置预案,有效提升集团内部控制管理能力。另外,应加强内审工作,目前G传媒集团还没有成立内审部门,应该尽快成立并通过内审部门职能发挥,对整个集团成员单位收支、各项资金的筹集、管理、分配和使用等活动的真实性、合法性、有效性应进行有效审计,发现问题,防患于未然。 
  (4)通过构建绩效评价体系,形成激励约束机制。建立集团绩效考评体系、组建薪酬考核委员等职能机构等构建绩效评价体系,以中央对国有文化企业“社会效益优先”,社会效益和经济效益相统一的要求为业绩评价的出发点,以集团成员企业单位战略目标和集团整体战略目标为业绩评价落脚点,通过考核指标权重来平衡集团成员企业之间,集团总部与成员企业之间的矛盾。从战略实施角度考核集团各子公司、下属单位的经营绩效,形成有效的激励约束机制,推动集团发展战略。例如,集团某子公司主营业务电视购物业务,一个儿童给姥爷敬酒的电视画面,可能会带来该酒类产品销售的增长,可能该子公司的营收增加,但是也极可能造成对社会的负面影响,通过细化考评体系,對成员企业的经营行为予以规范和引导,摈弃短期行为,促进提升企业长期持续盈利能力。 
  2.2.4 完善财务管理制度 
  (1)细化成本管理制度。广播电视产业的主要产品是广电节目,这类产品的制作程序非常复杂,又涉及到制作和播出成本的问题。但其成本又是可以科学预测的,这就需要财务管理人员在预算中对成本的数量和发生方式做分析研究,通过市场调查,利用设定的目标利润和成本,充分考虑文化产品如IP(知识产权)价值成本的特殊性,尽可能的细化分析,做好成本预测。集中权利,让专门人员监控成本管理,通过设定程序加强资金的监督和控制。 
  (2)完善财务预算管理制度。G电视传媒集团现行的预算管理制度是在集团总体预算的框架内,对集团成员单位预算进行分解并细化管理,编制各经济体的独立预算的模式。此种预算管理模式沿袭于原有事业体制预算管理体制,预算弹性相对电视行业产业化、市场化的特点而言,弹性相对不足。加强对集团成员单位经营活动数据的分析,将其阶段性的与集团业务的实现量关联,以正反比数据呈现,可以有效地对集团的下阶段预算提供参考,及时作出增加或减少预算的决定,如此,更适应市场化管理要求;同时,加强预算管理,监控预算执行情况,做好各预算项目资金使用情况监控、执行管理。 
  (3)建立资本运营管理制度。加强资本运营管理可以充分挖掘电视传媒集团自身资源的潜在价值,利用上市公司平台参与市值管理,实现关联方价值最大化,形成相互促进、共同发展的局面;或者,通过发起设立基金的方式从社会上吸纳、引进优质资源,开拓新的盈利渠道,提高集团综合竞争力。例如,G电视传媒集团与国内主板上市的B广电网络公司的大股东A为同一个法人股东单位。无论是参与管理上市公司的市值管理还是发起设立文化产业基金,对于新成立的G电视传媒集团而言,亟需通过建立相关的资本运营管理制度来引导和规范相关行为。 
  3 结语 
  G电视传媒集团在初创发展的过程中,挑战与机遇并存,一方面根据党的文化体制改革的方针和目标,事业单位除完全公益性的机构之外,将逐年减少财政拨款,最终实现事业经费完全自理和自我生存发展。这对习惯了财政拨款的事业单位来说无疑是一大挑战;但另一方面广播电视行业有着相当巨大的产业经营潜力,相信通过现代化的管理手段,进一步提高G电视传媒集团的财务管理水平,为实现集团的规范和发展夯实基础。 
  参考文献 
  [1] 王铁云,何在中.电视传媒集团战略型财务的转型定位[J].中国总会计师,2017(12). 
  [2] 胡源.电视台产业化改革财务管理模式初探[J].中国广播电视学刊,2012(5). 
  [3] 朱炳婷.广电财务系统管理现状分析[J].中国总会计师,2015(3). 
  [4] 杨文军.新形式下广播电视集团财务管理的特点[J].中国总会计师,2013(10).

 

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